Wat we wilden weten

Een intern event organiseren? Dat lukt meestal wel. Maar wat blijft er hangen als de stoelen weer op hun plaats staan? Precies dat wilden we weten. Daarom vroegen we het aan de mensen die interne events in Vlaamse organisaties bedenken, plannen en organiseren.

Salino zette dit onderzoek op in samenwerking met #ZigZagHR en met de steun van Tryangle en Flourish. Tussen eind mei en eind juli 2026 kwamen de antwoorden binnen. We gebruikten 'intern event' in de brede zin: personeelsfeesten, teambuildings, kick-offs en opleidingsdagen.

Wie antwoordde, werkt in HR, directie, office management, marketing en communicatie, of als teamlead of eventcoördinator. Ruim zes op de tien organiseren de events zelf. De anderen beslissen erover of zijn er deels bij betrokken. Sommigen werken in een organisatie met minder dan tien medewerkers, anderen in een organisatie met meer dan vijfhonderd. Ze zitten in de industrie en de zorg, in de IT en het onderwijs, bij de overheid en in de non-profit.

Over één ding zijn de mensen in dit onderzoek het breed eens: een intern event kan bijdragen aan werkgeluk op lange termijn. Dat is het vertrekpunt van dit rapport. Want tussen wat mensen van een event verwachten en wat ze er in de praktijk mee doen, zit een verschil. We onderzoeken hoe groot dat verschil is, waar het ontstaat en wat organisatoren zelf nodig hebben om het kleiner te maken.

Vier vragen

Deel 1 zet verwachting en opbrengst naast elkaar. Wat levert een intern event vandaag op? En wat zou het volgens dezelfde mensen kunnen opleveren? Deel 2 volgt een event van de eerste beslissing tot de dag erna. Wordt er vooraf een doel bepaald? Denkt iemand na over wat de dag bij collega's moet losmaken? En kijkt er achteraf iemand naar terug?

Deel 3 laat de organisatoren zelf aan het woord. Eén vraag in de lijst was helemaal open: wat heeft een intern event nodig om meer te zijn dan een leuke dag voor collega's? Wie daarop antwoordde, schreef in eigen woorden. Deel 4 gaat over wat er ontbreekt. Wat hebben organisatoren naar eigen zeggen nodig om interne events anders aan te pakken?

Achteraan staat een korte verantwoording over wie meedeed, hoe de vragenlijst liep en hoe de cijfers berekend zijn. Alles wat hierna volgt, komt uit de antwoorden zelf.

De paradox

Bijna negen op de tien mensen in dit onderzoek geloven dat interne events op lange termijn een positieve invloed kunnen hebben op werkgeluk: 89,2%. Nog opvallender is wat vrijwel ontbreekt: amper 1,7% ziet geen verband.

Dat brede geloof is opvallend, want interne events vragen een aanzienlijke investering in tijd, geld en organisatie. Toch vindt bijna niemand in dit onderzoek ze zinloos. Die steun is wel genuanceerd: 33,0% is zonder voorbehoud overtuigd van de meerwaarde, terwijl 56,2% zegt dat events alleen bijdragen als de organisatie al een sterke basis heeft.

Die laatste groep vormt de meerderheid. Ze verwacht niet dat een teamdag op zichzelf een cultuurprobleem kan oplossen, maar gelooft wel dat een goed event kan versterken wat er al is.

In de dagelijkse praktijk ziet het beeld er anders uit. Slechts 6,8% werkt volledig strategisch en koppelt interne events bewust aan de doelen van de organisatie. Rekenen we ook de groep mee die meestal doelgericht werkt, dan komen we uit op 39,8%. Zes op de tien werken dus niet consequent vanuit een duidelijk doel, maar eerder gedeeltelijk bewust, intuïtief of ad hoc.

Daarin schuilt de centrale paradox: het geloof in interne events is groot, maar een doelgerichte aanpak is nog lang niet vanzelfsprekend.

De overtuiging is er al

De vraag is dan of de mensen die het sterkst in interne events geloven, ook het meest doelgericht werken. De cijfers wijzen daar niet op. Van wie zonder voorbehoud overtuigd is, werkt 44,8% doelgericht. Bij de groep die events als aanvulling op een sterke basis ziet, is dat 37,4%. Het verschil bedraagt ruim zeven procentpunten, en dat is binnen groepen van deze omvang te klein om er een conclusie aan te verbinden.

Niemand hoeft nog overtuigd te worden. De lastigere stap komt daarna. Wat moet de dag doen? Hoe zorg je dat mensen dat ook merken? En wie kijkt achteraf of er werkelijk iets veranderd is?

Deze persoon weet heel goed wat een waardevol event nodig heeft, en omschrijft de eigen aanpak toch als gedeeltelijk bewust. Dat is minder vreemd dan het lijkt. Weten hoe het zou moeten is nog geen werkwijze. Tussen dat inzicht en een vaste aanpak ligt de rest van dit rapport.

Waar de belofte nog niet wordt waargemaakt

De belofte loopt voor op de praktijk. We legden naast elkaar wat interne events vandaag opleveren en wat ze in ideale omstandigheden zouden kunnen realiseren.

Bij verbinding tussen collega's liggen de praktijk en wat men voor mogelijk houdt dicht bij elkaar. Dat is nergens anders het geval. Bij de andere drie effecten is de kloof veel groter.

Het grootste verschil zien we bij betrokkenheid bij de organisatie. Daar ligt wat men voor mogelijk houdt ruim dubbel zo hoog als wat men vandaag ziet gebeuren. Bij het gevoel van waardering is dat bijna dubbel. Bij motivatie is het bijna vier keer zo hoog, want daar ligt het vertrekpunt het laagst van de vier.

Interne events brengen vandaag dus vooral mensen met elkaar in contact. Veel minder vaak groeit dat contact door tot betrokkenheid, waardering of motivatie. De organisatoren zeggen het zelf:

39,2% geeft aan dat interne events vandaag vooral zorgen voor een tijdelijke positieve sfeer. Een fijne dag dus. Alleen is die sfeer soms al verdwenen voor de maandag begint.

Deze persoon noemt vijf voorwaarden die ook in de rest van het onderzoek terugkomen: een duidelijk doel, echte verbinding, zichtbaar en authentiek leiderschap, momenten die iets in beweging zetten, en een vervolg na het event. Van die vijf lukt verbinding vandaag het best. De andere vier worden veel minder consequent ingevuld.

De kloof ontstaat dus niet op één moment, maar wordt stap voor stap groter. Dat gebeurt wanneer het doel niet duidelijk gedeeld wordt, wanneer leiderschap onzichtbaar blijft, wanneer niemand vooraf bepaalt wat het event moet losmaken, of wanneer er na afloop geen vervolg komt.

De kloof ontstaat stap voor stap

Waarom er een event komt

De aanleiding voor een intern event staat vaak al lang in de agenda. 79,0% van de mensen in dit onderzoek noemt een vaste traditie, zoals het jaarlijkse personeelsfeest, de nieuwjaarsdrink of de teamdag die er altijd is. Op de tweede plaats staat het bereiken van een specifiek doel, met 64,8%.

Andere aanleidingen komen minder vaak voor. Ruim een op de drie organiseert een event omdat er iets te vieren valt. Een vraag van het management of van de medewerkers wordt telkens door ongeveer een op de zes genoemd.

Die eerste twee sluiten elkaar niet uit, en bij veel organisaties gaan ze samen. Toch noemt 31,8% alleen een traditie en nergens een doel. In die groep bepaalt 41,1% vaak of altijd vooraf een doel, tegenover 64,2% bij alle anderen. Een vaste traditie is dus niet het probleem. Het risico ontstaat wanneer het event automatisch op de kalender staat en niemand nog bepaalt waarom het doorgaat.

Vier stappen, en waar het stilvalt

Om te zien waar de aanpak verzwakt, volgen we vier opeenvolgende stappen. Eerst bepaalt de organisatie een doel. Daarna bepaalt ze wat het event bij collega's moet losmaken. Vervolgens legt ze vooraf uit waarom het event doorgaat. Tot slot gaat ze na of het doel bereikt is. Die stappen bouwen op elkaar voort, en zo tellen we ze ook. Elke balk in figuur 3 is het aandeel van iedereen in dit onderzoek dat die stap zet én alle stappen ervoor.

De eerste stap gaat de meeste organisaties goed af. Daarna valt er bij elke stap een stuk weg, en wat onderaan overblijft, is ongeveer een op de acht: een doel, een bedoeling, een boodschap en een controle achteraf.

De grootste terugval komt meteen na de eerste stap. 26,1% bepaalt vaak of altijd een doel, maar legt niet vast wat het event bij mensen moet losmaken.

Meer verbinding kan het doel zijn. Dan blijft nog de vraag welke ervaring, ontmoeting of activiteit die verbinding tijdens het event moet laten ontstaan. Die tweede vraag wordt veel minder vaak gesteld.

Vooraf ook zeggen waarom

Ook de communicatie vooraf blijkt een zwakke plek. De derde stap kwam terug als stelling, samen met drie andere uitspraken over de aanpak, telkens op een schaal van 1 tot 5.

De uitspraak 'We communiceren vooraf duidelijk over het doel van een event' haalt 3,13 en is daarmee de zwakste van de vier. 37,5% is het er niet mee eens. Dat is veel voor een stap die weinig meer vraagt dan een goede uitnodiging.

Wie doelgericht werkt, doet dat wel. In die groep staat dezelfde uitspraak op 3,70, bij de rest op 2,75. Van de vier uitspraken is dit het punt waar de twee groepen het verst uit elkaar liggen. Doelgericht werken gaat dus meestal samen met duidelijk communiceren over het doel.

Wat er na de dag gebeurt

Van de vier stappen wordt de laatste het vaakst overgeslagen. 41,5% gaat zelden of nooit na wat een intern event heeft opgeleverd. Opvallender is de combinatie met de eerste stap: bijna een op de vijf bepaalt vaak of altijd een doel vooraf en kijkt daarna zelden of nooit of dat doel gehaald werd. Die organisaties bepalen dus wel wat ze willen bereiken, maar komen er nooit achter of het gelukt is.

Wie er wel naar kijkt, kijkt vooral naar de dag zelf.

De bovenste vier signalen komen bij de meerderheid terug. Ze zijn snel te verzamelen en ze zeggen ook echt iets, maar vooral over hoe de dag verliep. Wat er daarna gebeurt, blijft buiten beeld. Het effect op engagement wordt door minder dan een op de vijf bekeken, de koppeling met bredere HR-indicatoren door zo goed als niemand.

Dat sluit aan bij een bevinding uit Deel 1. De organisatoren zeggen dat interne events vandaag vooral een tijdelijke positieve sfeer opleveren. Dat is precies het effect dat deze methodes oppikken. Wie alleen naar de dag zelf kijkt, ziet ook alleen de dag zelf.

Het antwoord is kort, maar het raakt de kern. Voor deze persoon is weten hoe een event overkomt geen extra controle achteraf. Het is een voorwaarde om te begrijpen of het event gewerkt heeft en wat een volgende keer beter kan.

Waarom organisaties niet meten

Aan iedereen die zelden of nooit evalueert, vroegen we waarom niet. De antwoorden vallen uiteen in twee soorten: een praktische drempel en een kwestie van aandacht. Omdat er meerdere antwoorden mogelijk waren, kon iemand uit beide groepen een reden aanduiden.

Het gaat vaker over aandacht dan over de praktijk. Niet meten is dus in de eerste plaats geen technisch probleem. De meest voorkomende reden is eenvoudiger: bij veel organisaties wordt de vraag naar het resultaat van het event nooit gesteld.

Waar het wel lukt

Bij ongeveer een op de zes zijn interne events expliciet gekoppeld aan bredere HR-, cultuur- of organisatiedoelstellingen. Dat is de kleinste groep, en tegelijk de groep die op beide stappen het hoogst uitkomt. In het volledige onderzoek is achteraf nagaan eerder uitzonderlijk; in deze groep is het de gewone gang van zaken.

Hoe losser interne events aan iets groters hangen, hoe minder vaak er vooraf een doel bepaald wordt en hoe minder vaak er achteraf gekeken wordt. Bij die laatste stap is het verschil het grootst: waar de koppeling zelden of nooit gemaakt wordt, blijft er van het nagaan bijna niets over.

Rond welzijn is het hetzelfde: met een uitgewerkte strategie erachter wordt er bijna dubbel zo vaak achteraf nagegaan als bij losse initiatieven. Zodra interne events deel uitmaken van een ruimer beleid, krijgen hun doel, hun boodschap en hun opvolging dus meer aandacht.

Grootte en budget spelen mee. Bij 250 medewerkers of meer wordt er ongeveer twee keer zo vaak achteraf nagegaan als bij kleinere organisaties. Zonder apart budget zakt dat naar minder dan een op de vijf. Maar wat het meest opvalt, is of interne events in een groter verhaal passen. Als een event deel uitmaakt van een bredere HR-, cultuur- of welzijnsaanpak, hoeft het niet op zichzelf uit te leggen waarom het bestaat en wat erna moet gebeuren.

Deze persoon vraagt om een aanloop en een vervolg: precies de twee onderdelen die in de praktijk het vaakst ontbreken. Zonder doel en zonder evaluatie blijft het moeilijk om te laten zien wat een event heeft opgeleverd. En wat niet zichtbaar is, is ook moeilijker te verdedigen wanneer tijd of budget ter discussie staat.

Wat mensen zelf zeggen

Waar mensen zelf beginnen

Bij deze vraag kreeg niemand een keuzelijst of een suggestie, alleen een leeg tekstveld. Dat maakt deze antwoorden anders dan alle andere in het onderzoek: wat er staat, is wat mensen zelf het eerst te binnen schoot. Ze laten zich ordenen in zeven thema's, en precies de helft van de antwoorden bevat er meer dan één. Voor die helft is er dus niet één ding dat een event nodig heeft, maar een combinatie.

Bij zulke antwoorden telt niet alleen wat mensen noemen, maar ook waarmee ze beginnen. Wat vooraan staat, is wat iemand meteen voor ogen heeft. Wat verderop volgt, hoort er ook bij, maar komt pas boven als er even is nagedacht. Dat onderscheid loopt door dit hele hoofdstuk, en bij één thema lopen de twee ver uit elkaar.

Verbinding en ontmoeting worden het vaakst genoemd. In die antwoorden gaat het erom dat collega's elkaar buiten hun eigen team leren kennen en ontdekken wie er achter een naam in de mailbox zit. Het is ook het vaakst het eerste dat iemand noemt. Daarbij gaat het zelden om gezelligheid alleen. Wat organisatoren vragen, is dat een event bewust ruimte maakt voor nieuwe contacten, ook tussen mensen die elkaar anders minder snel opzoeken.

In dit antwoord is verbinding geen automatisch gevolg van een geslaagde avond, maar een doel waar je het event bewust op ontwerpt. De toevoeging over de kliekjes maakt duidelijk waarom dat nodig is: wie mensen samenzet en verder niets doet, krijgt de bestaande groepjes terug. Wie elkaar al kent, zoekt elkaar op. Nieuwe verbinding ontstaat pas waar iemand die vanzelfsprekendheid doorbreekt.

Doel, inhoud en betekenis vormen het tweede grote thema. Hier gaat het erom dat duidelijk is waarom mensen samenkomen, wat de organisatie met het event wil bereiken en wat de aanwezigen eruit moeten meenemen. Daarmee stellen organisatoren in hun eigen woorden dezelfde vraag die in Deel 2 centraal stond. Opvallend is hoe weinig woorden ze daarvoor nodig hebben.

In één zin ligt de lat. Niet een reden om te vieren, niet een reden om er eens uit te zijn, maar een inhoudelijke reden. Dat is strenger dan het klinkt, want het veronderstelt dat de dag ergens over gaat en dat wie komt dat ook merkt.

Beleving, energie en sfeer staan op de derde plaats. Dat is meteen het thema dat het meest lijkt op wat veel mensen bij een intern event voor ogen hebben: een geslaagde avond, een goede sfeer, een dag waar nog weken over nagepraat wordt. Je zou dus verwachten dat er hier gevraagd wordt om een groter feest of een mooiere locatie. Dat gebeurt niet. Er wordt gevraagd om iets wat een stuk moeilijker te maken is.

Sfeer en betekenis staan hier dus niet tegenover elkaar. Wat mensen op de dag zelf voelen, is juist wat maakt dat er later nog iets van blijft hangen. Een sterke beleving helpt hen om de boodschap van het event niet alleen te begrijpen, maar ook te voelen en te onthouden. Dat verandert ook waar je achteraf naar kijkt. Niet of het een leuke dag was, maar of er iets veranderd is in hoe mensen naar elkaar en naar het bedrijf kijken. Dat weet je pas weken later.

Inspraak en inclusie worden minder vaak genoemd, maar de antwoorden zijn heel concreet. Wie hierover schrijft, vraagt niet alleen dat iedereen welkom is. Geen algemene woorden over draagvlak of diversiteit, maar één grens die op de werkvloer al jaren meegaat.

Dit antwoord maakt het verschil duidelijk tussen mensen uitnodigen en ervoor zorgen dat ze zich ook echt deel van hetzelfde geheel voelen. Aanwezig zijn op dezelfde plek is daarvoor niet genoeg. Het onderscheid tussen arbeiders en bedienden gaat mee naar binnen en zet zich aan tafel voort in dezelfde groepjes als altijd. Wat hier gevraagd wordt, is dus geen ruimere uitnodiging, maar een programma dat het verschil voor even opheft. Dit is het enige antwoord dat die grens benoemt, en het legt bloot wat verbinding in de praktijk tegenhoudt.

Opvolging noemen ze wel, maar zelden als eerste

Bij opvolging, wat er na de dag met een event gebeurt, is het verschil tussen de twee balken het grootst. Slechts 4,9% begint ermee, terwijl het thema in 21,5% van de antwoorden voorkomt. Van de mensen die opvolging noemen, brengen vier op de vijf het dus pas later in hun antwoord ter sprake. Opvolging ontgaat hen niet. Ze komt alleen zelden als eerste boven.

Dat sluit aan bij Deel 2, waar evaluatie de stap bleek die het vaakst ontbreekt, en het nuanceert die vaststelling. De laatste stap blijft niet liggen uit onwil: opvolging is aanwezig in hun denken, maar staat zelden bovenaan. Daardoor krijgt ze in de voorbereiding ook minder snel een vaste plaats. Ze wordt het punt waar je nog aan toekomt als de rest geregeld is, en dat moment komt zelden.

Met duurzaamheid bedoelt deze persoon niet de impact op het milieu, maar wat er na het event overblijft. De aandacht verschuift van de dag zelf naar de weken erna: verandert er iets in hoe collega's samenwerken, hoe ze zich verbonden voelen of hoe de cultuur wordt ervaren? Wie zo redeneert, beoordeelt een event op wat er in de maanden erna anders loopt, en dat is een maatstaf die pas laat uitsluitsel geeft.

De voorwaarde die we niet vroegen

Eén thema stond niet in de gesloten vragen van het onderzoek: leiderschap en oprechte waardering. Het is het enige thema dat niet in de eerste plaats over het event gaat, maar over de dagelijkse werkelijkheid waarin het plaatsvindt. Deze mensen antwoorden strikt genomen niet op de vraag die hun gesteld werd. Ze zetten de vraag op haar plaats.

Wat die antwoorden gemeen hebben, is dat ze naar het jaar rond het event kijken in plaats van naar het event. Ze gaan over leidinggevenden die zien wat er gebeurt, over erkenning voor werk dat elke dag geleverd wordt, over gehoord worden op een moment dat er niets te vieren valt. Pas als dat er is, kan een dag samen iets bevestigen. Ontbreekt het, dan bevestigt diezelfde dag ook iets.

Dit is de zwaarste voorwaarde uit het onderzoek. Een intern event kan waardering zichtbaar maken, maar een gebrek eraan in de rest van het jaar niet herstellen. Wie het hele jaar door weinig erkenning krijgt en dan één dag in de watten wordt gelegd, ziet vooral het verschil tussen die twee. Klopt de dagelijkse ervaring niet, dan voelt het event al snel oppervlakkig of zelfs ongeloofwaardig aan, en dat risico wordt groter naarmate je meer moeite doet.

Zet je de zeven thema's naast elkaar, dan kijkt opvolging naar de weken erna, waardering naar het jaar eromheen en betekenis naar de vraag waarom er überhaupt iets georganiseerd wordt. Wat een intern event tot meer maakt dan een leuke dag, ligt dus voor een groot deel buiten die dag.

Naast de vier stappen uit Deel 2 staat dus een voorwaarde die aan alle andere voorafgaat: een geloofwaardige basis van leiderschap en waardering. Ze is ook de enige die je niet kunt inplannen. Wie vraagt wat een intern event moet opleveren, moet daarom naar de rest van het jaar kijken. Voelen mensen zich in hun dagelijkse werk gezien en gewaardeerd? Alleen dan kan een event versterken wat er al is.

Wat ontbreekt er dan wel?

Waar organisatoren zelf om vragen

Wie maar drie keuzes heeft, kruist niet zomaar aan wat handig zou zijn. De beperking maakt zichtbaar waar iemand het eerst vastloopt. En wat er dan bovenaan komt, gaat niet over de dag zelf en ook niet in de eerste plaats over geld.

De twee bovenste balken lijken op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken te hebben. Inspiratie voor nieuwe formats gaat over de vraag wat je zou kunnen doen. Kennis over de impact op medewerkers gaat over wat het doet als je het gedaan hebt. De ene kijkt vooruit, de andere achteruit. Toch gaat het bij allebei om hetzelfde: weten wat werkt. Wie hier antwoordt, staat dus niet stil omdat de middelen ontbreken, maar omdat het houvast ontbreekt.

Daaronder verandert het karakter van de lijst. Meer budget, betrokkenheid van medewerkers en interne draagkracht gaan over kunnen: over geld, over handen en over collega's die mee willen. Meer tijd staat helemaal onderaan, terwijl tijdsgebrek in zowat elke organisatie de klacht is die je het eerst hoort. Er wordt hier dus niet om meer uren gevraagd, maar om beter te weten wat je doet met de uren die er al zijn.

Tel je alles bij elkaar op, dan blijft die verhouding overeind. Van alle mensen in dit onderzoek kruist 82,4% minstens één antwoord aan dat over weten gaat: over inspiratie, impact, evaluatie, doelen of de vraag welk type event bij welk doel past. Wie uitsluitend om middelen vraagt, om geld of tijd en verder niets, blijft steken op 4,0%. Voor een vraag waarin geld nadrukkelijk als keuzemogelijkheid op tafel lag, is dat een klein groepje.

Dit is geen vraag om meer, maar om beter. Inhoud en plezier zijn hier geen twee opties waaruit je kiest, ze worden aan elkaar gekoppeld. En dan komt nog het zwaarste deel van de zin: actieve reflectie over hoe de dag bijdraagt aan het grotere geheel. Iemand moet zich afvragen wat die ene dag heeft opgeleverd, en dat is werk dat pas na het opruimen begint.

En het geld dan? Meer budget staat wel degelijk hoog, dus het is niet zo dat niemand er verlegen om zit. Maar het staat bijna nooit alleen. Van wie meer budget aankruist, vraagt 71,2% in dezelfde adem ook naar kennis. Geld is bij hen niet het probleem op zich, maar een van de dingen die ontbreken.

Deze persoon somt vijf dingen op, en het geld staat achteraan. Nog belangrijker is waarvoor dat geld moet dienen: om externe expertise in te kopen, en alleen als dat nodig blijkt. Het budget moet de dag dus niet groter maken, maar kennis binnenhalen die er intern niet is.

De opsomming begint niet toevallig bij gedragenheid van de doelstelling. Eerst moet duidelijk zijn waarom je samenkomt, daarna volgt de vorm die daarbij past en pas dan komt de vraag wat het mag kosten.

Nog iets valt op aan de lijst als geheel: geen enkel antwoord haalt de helft. Zelfs de twee bovenste worden door minder dan de helft aangekruist, terwijl twee op de drie hun drie plaatsen wel degelijk hebben opgebruikt. Er is dus geen enkele nood die iedereen deelt. Waar een organisatie vastloopt, verschilt van organisatie tot organisatie. Dat is geen vaag resultaat: wat iemand aankruist, zegt iets over die organisatie zelf.

Wie een stap overslaat, vraagt er ook naar

Twee van de negen antwoorden raken aan wat in Deel 2 al aan bod kwam: het doel vooraf vastleggen en achteraf nagaan wat een event heeft opgebracht. Allebei staan ze laag in de lijst, maar dat is minder vreemd dan het lijkt. De lijst telt iedereen mee, ook wie deze twee stappen al zet en er dus niets meer om hoeft te vragen.

Interessanter is wat er gebeurt bij wie die twee stappen wél overslaat.

Wie het doel zelden of nooit vooraf vastlegt, vraagt ongeveer twee keer zo vaak om duidelijkheid over doelen als wie dat wel doet. Bij het nagaan van de opbrengst is het verschil even groot. Allebei zijn ze te uitgesproken om op toeval te berusten.

Dat is eigenlijk goed nieuws. Wie een stap overslaat, zegt daarmee niet dat die stap onbelangrijk is. Integendeel. Het ontbreekt minder aan goesting dan aan een werkbare manier om het aan te pakken.

Alles samen wijzen de negen antwoorden dezelfde kant op. Organisatoren willen weten welke vorm bij welk doel past en achteraf zien wat ervan terechtgekomen is. Dat vraagt tijd en aandacht, maar opvallend weinig ervan is met extra budget op te lossen.

Geen groter feest. Wel een scherper idee.

Waar het over ging

De overtuiging is er, en daar zit het probleem niet. Ook wie het sterkst in interne events gelooft, werkt niet doelgerichter dan wie ze vooral als aanvulling op een sterke basis ziet. Het verschil zit elders: tussen wat events vandaag opleveren en wat mensen denken dat er mogelijk is. Op één punt vallen die twee bijna samen, en dat is verbinding tussen collega's. Bij betrokkenheid, waardering en motivatie loopt het ver uiteen. De organisatoren zeggen het zelf: wat er van een event overblijft, is vaak een tijdelijke positieve sfeer.

Die kloof zit niet op één plek. Volg een event van de eerste beslissing tot de dag erna, en bij elke stap valt er een stuk van de belofte weg. Een doel bepalen doen de meeste organisaties nog wel. De vraag wat de dag bij mensen moet losmaken, stellen er veel minder. En van de vier uitspraken over de eigen aanpak krijgt duidelijk communiceren vooraf de laagste score.

Het vaakst ontbreekt de laatste stap. Ruim vier op de tien gaat zelden of nooit na wat een intern event heeft opgeleverd. Bijna één op de vijf bepaalt wel een doel en kijkt daarna nooit of dat doel gehaald is. Wie er wel naar kijkt, kijkt vooral naar de dag zelf: naar reacties, opkomst en informele feedback. Dat is precies het effect dat daarna niet blijft duren.

Eén vraag was helemaal open: wat heeft een intern event nodig om meer te zijn dan een leuke dag? Ruim acht op de tien mensen in dit onderzoek schreven daar een antwoord in eigen woorden. Die antwoorden beginnen bij verbinding en bij betekenis, niet bij een grotere zaal of een mooier feest. Opvolging komt er wel in voor, maar zelden vooraan: van wie het thema noemt, brengt vier op de vijf het pas later in het antwoord ter sprake. En er kwam een voorwaarde boven waar de vragenlijst niet naar vroeg: oprechte waardering voor het werk dat elke dag geleverd wordt. Die voorwaarde gaat aan alle andere vooraf en ligt buiten het bereik van wie het event organiseert.

Wat organisatoren zelf missen, is dan ook zelden extra budget. Ruim vier op de vijf kruist minstens één antwoord aan dat over weten gaat: over inspiratie, over de impact op medewerkers, over doelen en over evaluatie. Meer budget staat wel hoog, maar staat bijna nooit alleen. Meer tijd staat helemaal onderaan, terwijl tijdsgebrek in zowat elke organisatie de eerste klacht is. En wie een stap overslaat, vraagt daar zelf vaker om dan wie hem al zet. Het gemis wordt dus gevoeld, ook waar het nog niet opgelost wordt.

De maandag erna

Let op waar deze persoon succes aan afmeet. Niet aan het programma en niet aan de vraag of alles vlekkeloos verliep, maar aan wat mensen voelden: verbondenheid en trots om ergens bij te horen. Dat is niet alleen op de dag zelf af te lezen en het hangt ook niet van het programma alleen af. Trots brengen mensen mee naar binnen. Een goede dag kan die trots bevestigen; een dag die niet klopt met de rest van het jaar spreekt hem tegen.

Alles samen wijst dit onderzoek één kant op. Er is geen overtuiging bij te winnen. Geld is zelden het enige wat ontbreekt. En wat het verschil maakt, gebeurt niet alleen op de dag zelf. Het begint bij de vraag die eraan voorafgaat: wat moet deze dag bij mensen losmaken, en waaraan zou je achteraf zien dat het gebeurd is? Dat maakt een intern event niet groter. Het maakt het scherper.

Die vraag ziet er in elke organisatie anders uit, en ze hoort in het gesprek waarin de datum nog niet vastligt. Wat zou er bij jullie anders moeten zijn op de maandag na het volgende event?